4 Onze organisatie: 

Achter ons werk in de wijken staat een organisatie die zorgvuldig en professioneel werkt. We investeren in onze mensen, in goede ondersteuning en in betrouwbare systemen en informatie. Met aandacht voor professionalisering, ICT en datakwaliteit zorgen we dat ons werk goed georganiseerd is en blijft. Ook laten we zien hoe medezeggenschap, toezicht en onze verbindingen zijn ingericht. Zo bouwen we aan een organisatie die betrouwbaar werkt, duidelijke keuzes maakt en klaar is voor de toekomst.

Bij Wonen Zuid werken we aan een organisatie die toekomstbestendig, flexibel en professioneel is. Het afgelopen jaar hebben we belangrijke stappen gezet om onze processen, samenwerking en werkwijzen verder te verbeteren. Dit doen we met het oog op het leveren van kwaliteit aan onze huurders en partners, terwijl we inspelen op de veranderende behoeften in onze samenleving.

Onze kracht ligt in onze mensen. Daarom investeren we in de ontwikkeling van onze medewerkers, het stroomlijnen van werkprocessen en het versterken van onze interne organisatie. We creëren een werkomgeving waarin professionaliteit en betrokkenheid hand in hand gaan. Vitale professionals zijn daarbij onmisbaar: zij vinden de juiste balans tussen werk, gezondheid, motivatie en competenties. Deze professionals nemen zelf regie, ervaren plezier in hun werk, presteren goed en blijven duurzaam inzetbaar. Wij geloven dat betrokkenheid, flexibiliteit en vitaliteit de sleutel zijn tot ons succes.

Personeelsbestand
Eind 2025 heeft Wonen Zuid een personeelsbestand van 175,58 fte (194 medewerkers), bestaande uit een vaste formatie van 157,77 fte (exclusief vacatures van 6,48 fte) en een tijdelijke flexibele formatie van 17,81 fte (exclusief uitzendkrachten). Afgelopen jaar is 1 medewerker doorgestroomd, zijn 16 medewerkers uit dienst gegaan en zijn 13 medewerkers nieuw in dienst gekomen.

Organisatiestructuur
In 2024 heeft een beperkte bijsturing plaatsgevonden in de organisatiestructuur. Er is een vierde directeur toegevoegd aan het directieteam, namelijk directeur Strategie, Organisatie & Communicatie. Deze aanpassing is ingezet om de balans tussen interne en externe aandacht verder te optimaliseren. Ze omvatte aanpassingen in de directiefocus, aansturing van managers en intensievere focus op procesmanagement. In 2025 heeft dit al geleid tot een aantal positieve verbeteringen binnen de interne organisatie.

De accountdirecteuren zijn verantwoordelijk voor de operationele resultaten binnen hun regio en hebben ook een beleidsmatige focus, namelijk op Wonen en Vastgoed. De directeur Zuid-Limburg & Wonen richt zich organisatiebreed op zaken als dienstverlening aan huurders, woonruimteverdeling, huurbeleid en bewonersparticipatie. De directeur Midden-Limburg & Vastgoed is verantwoordelijk voor strategisch vastgoedbeheer, innovatie in bouwconcepten en verduurzamings- en renovatiebeleid.  

De directeur Financiën en Bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de aandachtsgebieden Financiën en Informatisering / Automatisering. Dit omvat onder andere de aandachtsgebieden financiële continuïteit, (door)ontwikkeling van de informatie-huishouding en (digitale) informatiebeveiliging.

Het organogram van Wonen Zuid ziet als volgt uit:

Organisatieontwikkeling
In 2025 hebben we weer belangrijke stappen gezet in de verdere ontwikkeling en professionalisering van onze organisatie. Zo zijn we gestart met een nieuwe ronde strategische personeelsplanning en hebben we een uitgebreid medewerkersonderzoek uitgevoerd. 

Strategische personeelsplanning
Bij Wonen Zuid geloven we dat onze medewerkers het verschil maken. Hun kennis, inzet en betrokkenheid vormen de basis voor onze dienstverlening en ons succes. Daarom zetten we sterk in op Strategische Personeelsplanning (SPP). Met SPP kijken we niet alleen naar vandaag, maar vooral naar morgen: welke kennis, vaardigheden en capaciteit hebben we nodig om onze ambities waar te maken en onze maatschappelijke rol optimaal te vervullen? SPP helpt ons om tijdig in te spelen op de veranderingen in de markt, technologische ontwikkelingen en maatschappelijke trends. Denk aan digitalisering, verduurzaming en veranderende klantbehoeften. Door vooruit te kijken, zorgen we dat we ook in een dynamische omgeving de juiste mensen op de juiste plek hebben.

In 2025 hebben we, samen met onze medewerkers, een belangrijke stap gezet. Aan de hand van het stappenplan van ons scholingsfonds Flow (Strategische Personeelsplanning / Duurzame Inzetbaarheid) hebben we een grondige analyse gemaakt van onze huidige en toekomstige personeelsbehoefte. Daarbij hebben we gekeken naar functies, competenties en capaciteit. Het verschil tussen de huidige situatie en de gewenste situatie - de zogenaamde gap - is uitgebreid in kaart gebracht. Dit heeft geleid tot een duidelijke richting: een gewenste formatie voor 1 januari 2030. Maar een plan is pas waardevol als het leidt tot actie. Daarom gaan we in 2026 verder met gerichte interventies en maatregelen om deze gewenste formatie te realiseren. Dit doen we niet alleen op organisatieniveau, maar ook door medewerkers te ondersteunen in hun eigen ontwikkeling. SPP is voor ons geen eenmalige exercitie, maar een doorlopend proces. We blijven monitoren, bijsturen en investeren in onze mensen. Zo zorgen we ervoor dat Wonen Zuid toekomstbestendig blijft met een organisatie die wendbaar is en medewerkers die met plezier en trots hun werk doen.

Medewerkersonderzoek
Een sterke organisatie begint bij betrokken medewerkers. Daarom voeren we regelmatig medewerkerstevredenheidsonderzoeken uit. In 2025 hebben we een uitgebreid onderzoek gedaan, dat ons waardevolle inzichten heeft gegeven in werkbeleving, samenwerking, leiderschap en vitaliteit.

We zijn trots op de positieve punten die naar voren kwamen:

• Teamdynamiek; de goede sfeer en het onderlinge vertrouwen;
• Onze organisatie als werkgever;
• Werkomgeving; de juiste condities en beschikbare hulpbronnen.

Tegelijkertijd zien we ook waar we kunnen verbeteren. Binnen Wonen Zuid liggen de grootste kansen in:

• Samenwerking tussen teams;
• Communicatie binnen de organisatie;
• Het verlagen van werkdruk binnen teams.

Op basis van deze resultaten hebben we concrete verbeteracties opgesteld. In 2026 brengen we deze plannen tot uitvoering en vertalen we inzichten naar tastbare verbeteringen. Zo creëren we samen een werkomgeving waarin iedereen zich gewaardeerd, gehoord en ondersteund voelt.

Kantooraanpassing
In 2025 zijn we gestart met het aanpassen van onze kantoren. Dit betreffen zowel noodzakelijke verbeteringen / vervangingen van installaties als ook het aanpassen van ons kantoorconcept om optimale ondersteuning te bieden bij de combinatie van werken op locatie en thuis. De aanpassing van onze kantoren verloopt naar tevredenheid. Ons kantoor in Heerlen is inmiddels nagenoeg gereed. De verbouwing van het kantoor in Roermond is gestart en de oplevering wordt verwacht in mei 2026.

Onze kantoren worden opnieuw ingericht met flexibele werkzones voor zowel geconcentreerd werken als samenwerking. We hebben nieuw meubilair toegevoegd en afgeschermde werkplekken gecreëerd. We zorgen ervoor dat iedereen een plek kan kiezen die past bij de werkzaamheden van dat moment. Daarnaast verbeteren we de faciliteiten voor hybride vergaderen door ruimtes uit te rusten met moderne technologie. Ook komen er meer en grotere vergaderruimtes op beide locaties.

Ziekteverzuim

Ons beleid rondom ziekteverzuim is gericht op het proactief voorkomen en verminderen van arbeidsongeschiktheid. Een goede samenwerking tussen medewerkers, leidinggevenden en de organisatie is daarbij een essentiële voorwaarde.

In 2025 bedroeg het verzuimpercentage 8,2%, een stijging van 1,3%-punt ten opzichte van 2024. Opvallend is dat het korte verzuim (-0,3%-punt) en het middellange verzuim (-0,1%-punt) licht zijn gedaald, evenals de meldingsfrequentie (0,84). Toch is het totale verzuim hoger door een toename van 1,7%-punt in langdurig verzuim. Dit langdurige verzuim wordt vooral veroorzaakt door zowel fysieke als mentale arbeidsongeschiktheid.

In 2025 hebben we diverse maatregelen genomen om verzuim te voorkomen en te beperken, waaronder: trainingen op het gebied van Veerkracht & Vitaliteit, preventieve en curatieve begeleiding door deskundigen, medewerkersonderzoek (vitaliteit, werkdruk en werkbeleving) en overige initiatieven om gezondheid en welzijn te bevorderen.

Samen met onze arbodienst blijven we inzetten op preventie én effectief verzuimbeheer. Dit betekent dat we in 2026 extra aandacht geven aan het terugdringen van langdurig verzuim, het versterken van mentale veerkracht en het verbeteren van de samenwerking tussen medewerker en organisatie.

Leren en ontwikkelen
Bij Wonen Zuid vinden we voortdurende ontwikkeling van medewerkers essentieel. We willen dat iedereen nu én in de toekomst zijn werk competent, gezond en gemotiveerd kan uitvoeren. Daarom bieden we diverse collectieve trainingen en scholingen aan, gericht op actuele thema’s en de veranderende eisen van onze sector.

Daarnaast stimuleren we persoonlijke initiatieven zoals opleidingen, trainingen en coaching. In 2025 volgden 61 medewerkers een individuele opleiding. Via de Cao-woondiensten stellen we bovendien een persoonlijk loopbaanbudget beschikbaar; 11 collega’s maakten hier gebruik van om gericht te investeren in hun ontwikkeling.

Met deze inspanningen creëren we een omgeving waarin medewerkers kunnen groeien en bijdragen aan de duurzame ontwikkeling van zichzelf én Wonen Zuid.

Arbeidsvoorwaarden
In de afgelopen jaren is de manier waarop mensen werken en leven aanzienlijk veranderd. Er is steeds meer behoefte aan flexibiliteit rond het gebruik en het moment van pensionering, zodat dit beter aansluit op individuele wensen. Bovendien is er, vanwege de stijgende AOW-leeftijd en de leeftijd waarop mensen zich op pensioen richten, meer behoefte aan maatregelen die ervoor zorgen dat mensen op een gezonde en duurzame manier hun professionele loopbaan kunnen afronden.

Wonen Zuid heeft in aanvulling op de CAO-regelingen een scala aan maatregelen ontwikkeld in het kader van duurzaam doorwerken voor haar medewerkers. Deze regelingen kunnen worden benut vanaf ongeveer 10 jaar voor de AOW-leeftijd. Voorbeelden van dergelijke regelingen zijn onder andere de demotieregeling, het generatiepact en de RVU-regeling (Regeling voor vervroegd uittreden). Hiermee streven we ernaar om medewerkers in staat te stellen hun loopbaan op een gezonde en evenwichtige manier voort te zetten en tegelijkertijd te voldoen aan de veranderende wensen en behoeften die voortvloeien uit de evoluerende arbeidsmarkt.

Veiligheid
Veiligheid is een belangrijk aandachtspunt in onze organisatie. Dat geldt zowel voor de veiligheid van onze huurders, onze medewerkers als de bedrijven die in opdracht van ons werken. Veiligheid hebben we gewaarborgd via een protocol Agressie & Geweld, ons crisisplan en onze ontruimingsplannen.

In 2025 hebben we de eerste voorbereidingen getroffen voor de invoering van AI. We hebben inspiratiesessies georganiseerd om de mogelijkheden van generatieve AI te laten zien en tegelijkertijd de behoeften binnen de organisatie opgehaald. Deze inzichten vormen de basis voor een plan waarmee we in 2026 concreet aan de slag gaan.

SLALOM
Binnen het SLALOM-programma zijn in 2025 de lopende projecten afgerond. Zo zijn de systemen uit het Vastgoed Expert Systeem (VES) traject succesvol in productie genomen. Na livegang is een vervolgproject gestart dat zorgt voor voldoende aandacht voor adoptie en bijsturing op basis van evaluaties tijdens het werken met de systemen.

Daarnaast zijn ons ERP-systeem en DMS gemigreerd naar de cloud. Hiermee is de transformatie naar de cloud volledig afgerond. Ook de infrastructuurmigratie naar onze nieuwe Managed Service Provider (MSP) is voltooid, inclusief overdracht van het volledige beheer.

Vanuit het SLALOM-programma is ook de overstap gerealiseerd van lokaal werken binnen vertrouwde netwerkmappen naar een moderne cloudomgeving voor alle afdelingen.

Deze grote overstap brengt nieuwe uitdagingen met zich mee, zoals het beheersbaar en vindbaar houden van informatie. Eind 2025 zijn de eerste stappen gezet om dit via een vervolgproject te optimaliseren, onder meer door technische verbeteringen en kennisoverdracht.

Met het afronden van deze projecten is het programma SLALOM formeel afgesloten. De onderdelen die nog niet zijn uitgevoerd, worden beoordeeld en ondergebracht in lopende strategische projecten of nieuw op te starten initiatieven. Hiermee borgen we dat de oorspronkelijke doelstellingen van SLALOM, de transitie naar een data gedreven organisatie, ook in de komende jaren verder worden gerealiseerd.

Business Intelligence (BI)
In 2025 zijn de laatste stappen gezet om de oude inrichting van onze rapportages en dashboards volledig om te zetten naar de nieuwe omgeving. Het grootste deel van de rapportages en dashboards is inmiddels succesvol gemigreerd en operationeel. Met uitzondering van twee rapportages zijn deze werkzaamheden hiermee vrijwel afgerond. Deze afronding stelt ons in staat om in 2026 de focus te verleggen naar de doorontwikkeling van nieuwe rapportages en het verder benutten van data voor sturing en diepgaandere analyses. Deze ontwikkeling vormt een belangrijke stap in het realiseren van onze ambitie om een datagedreven organisatie te zijn. Daarnaast legt het een solide basis voor het toepassen van meer voorspellende en analytische methoden in de toekomst. gedreven organisatie te zijn. Daarnaast legt het een solide basis voor het toepassen van meer voorspellende en analytische methoden in de toekomst.

In 2025 hebben we als organisatie een grote stap voorwaarts gezet in de professionalisering van onze vastgoedsturing. Waar we in 2022 nog startten vanuit fase 1 van het volwassenheidsmodel op basis van de jaarlijkse enquête van de Corporatiestrateeg, zijn we dit jaar in één keer doorgegroeid van fase 2 naar fase 4. Dat is een mooie prestatie, die laat zien hoe doelgericht en ambitieus onze organisatie werkt aan het realiseren van ons portefeuillebeleid en onze wensportefeuille.

De implementatie van professionele software zoals SAM, WALS en Bryder heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. Deze systemen geven ons beter inzicht in prestaties en scenario’s, ondersteunen het begrotingsproces en bieden duidelijke dashboards voor het monitoren van maatschappelijke en financiële rendementen. In hoofdstuk 3.2 Strategische Vastgoedsturing bij Wonen Zuid zijn deze inzichten terug te lezen. Daarnaast is in 2025 een integraal proces voor vastgoedsturing vastgesteld, met heldere rollen, verantwoordelijkheden en een jaarcyclus die onze werkwijze versterkt en uniform maakt.

Ook intern wordt deze vooruitgang gevoeld. Uit de jaarlijkse medewerkers enquête blijkt dat collega’s de professionalisering van processen, systemen en samenwerking herkennen en waarderen. Tegelijkertijd nemen we hun feedback mee om het vervolgproces in 2026 verder te verankeren en onze koers te blijven aanscherpen.

Met deze ontwikkeling tonen we dat Wonen Zuid niet alleen ambitie heeft, maar ook de organisatiekracht om die waar te maken. Het vormt een stevig fundament voor de keuzes die we de komende jaren moeten maken.

Voor een datagedreven organisatie is het cruciaal dat de data beschikbaar, volledig en betrouwbaar zijn. Inherent aan een digitale transformatie is echter dat er veel data beschikbaar komen, wat de uitdaging vergroot: met welke data begin je en hoe borg je dat aangepaste data van de juiste kwaliteit blijft?

Tijdens het Vastgoed Expert Systeem (VES) traject is speciale aandacht besteed aan vastgoeddata. De opgedane ervaringen hebben het inzicht gegeven dat datakwaliteit organisatie breed moet worden opgepakt en dat iedereen verantwoordelijkheid draagt voor de kwaliteit van data. In 2025 is daarom een pilot gestart met een Datasteward om ervaring op te doen met het verbeteren van data in relatie tot bestaande processen. De resultaten van deze pilot worden in 2026 uitgewerkt tot een breder programma waarin datakwaliteit één van de pijlers vormt.

De belangrijkste doelstelling van de Ondernemingsraad (OR) is de belangen van het personeel te behartigen bij de beslissingen van het bestuur en het directieteam. Daarbij houdt de OR ook de belangen van de organisatie in het oog. Verder vindt de OR het belangrijk dat hij zichtbaar en toegankelijk is voor de medewerkers.

Samenstelling OR
Eind 2025 bestond de OR uit 8 leden. Eén lid heeft de OR in 2025 verlaten. Daarnaast hebben zich twee aspirant leden zich gemeld, waarvan een definitief is toegetreden.

Vaste commissies
De OR kent een aantal vaste commissies, die meerder keren per jaar vergaderen. Naast leden van de OR neemt ook een aantal niet-leden deel aan deze commissies. Deze vaste commissies zijn:

• Commissie Financiën;
• Commissie Arbeidsvoorwaarden/opleidingen;
• Commissie Veiligheid, Gezondheid en Welzijn.

Naast deze vaste commissies waren in 2025 verschillende voorbereidingscommissies en project- of werkgroepen actief, waaraanin zowel OR-leden als andere medewerkers deelnamen. Binnen deze commissies zijn de volgende onderwerpen behandeld:

• Mobiliteit vervoer;
• Medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO);
• Beleid psychosociale arbeidsbelasting en regeling ongewenst gedrag;
• Flexibel arbeidsvoorwaardenpakket (Reflexo);
• Herinrichting kantoren.

Het onderwerp mobiliteit is in 2025 afgerond. In samenwerking met de bestuurder en HRM heeft de OR onderzocht hoe mobiliteit verder geoptimaliseerd en verduurzaamd kan worden. Dit traject heeft geleid tot de invoering van een nieuw wagenpark. Voor 2026 staat een evaluatie van het mobiliteitsbeleid gepland.

De resultaten van het MTO zijn gedeeld met de medewerkers en in de diverse teams is nagepraat over de resultaten en de verwachtingen van medewerkers. Voor de hele organisatie heeft het DT verbetervoorstellen gedaan die eind van dit jaar zijn gepresenteerd aan het MT en de OR. In het begin van 2026 worden deze voorstellen geprioriteerd en later uitgerold in de organisatie.

Vitaliteit en mentale gezondheid van onze medewerkers is een belangrijk goed. Dat heeft in 2025 geleid tot een aangepast beleid psychosociale arbeidsbelasting. Dit beleid wordt nog verder uitgewerkt in 2026 in nauwe samenwerking met de OR, HRM en G&I (Governance en Integrity). Met betrekking tot het onderwerp integriteit worden hiervoor 2 interne medewerkers opgeleid en benoemd tot integriteitscoördinator. Daarnaast is de huidige regeling ongewenst gedrag, in samenspraak met de OR, op enkele punten verduidelijkt en aangepast. Deze aanpassingen gelden totdat het nieuwe beleid van kracht wordt.

Tot slot is de Ondernemingsraad nauw betrokken bij het thema Ons Nieuwe Werken 2.0 / hybride werken en de herinrichting van de kantoren. 

Overlegvormen
De OR werkt volgens een gezamenlijk bepaalde jaarplanning. Jaarlijks zijn er drie overlegvergaderingen. Om de twee weken heeft de OR een intern overleg en daarnaast vindt een keer in de vier weken een informeel overleg plaats met de bestuurder en HRM. Indien nodig wordt een extra thema-overleg gepland.

Op 20 februari 2025 heeft de eerste overlegvergadering van het jaar plaatsgevonden. Hieraan nam de voorzitter van de Raad van Commissarissen ook deel. 

De OR van Wonen Zuid is onderdeel van het samenwerkingsverband van de C8+. De C8+ organiseert vijf keer per jaar een overleg voor de ondernemingsraden van de corporaties HEEMwonen, Servatius, Weller, Wonen Limburg, Wonen Zuid, Woonpunt, Woonwenz, ZOwonen, Nester, Maasvallei, Mooiland, Vincio Wonen, Wonen Meerssen en Antares. De jaarlijkse Themadag van de C8+ heeft op 25 september 2025 plaatsgevonden. Wonen Zuid was hiervan dit jaar de organisator. 

Studiedagen
In 2025 heeft geen collectieve studiedag plaatsgevonden. Wel heeft ieder OR-lid aan het Dagelijks Bestuur (voorzitter en vicevoorzitter van de OR) doorgegeven welke opleiding zij individueel willen volgen in 2026.

Advies/instemming
De OR kan over een aantal onderwerpen gevraagd en ongevraagd advies uitbrengen. Daarnaast zijn er thema’s waar voor de definitieve besluitvorming de instemming nodig is van de OR. In 2025 zijn de volgende instemmingsverzoeken en adviesaanvragen door de OR ontvangen, behandeld en beantwoord: 

• Instemmingsverzoek regeling persoonlijke beschermingsmiddelen (PBM);
• Instemmingsverzoek PSA (psychosociale arbeidsbelasting) beleid en interne regeling ongewenst gedrag;
• Instemmingsverzoek ANW-Hiaatverzekering;
• Instemmingsverzoek reglement bedrijfseigendommen;
• Instemmingsverzoek flexibel arbeidsvoorwaardenpakket;
• Instemmingsverzoek vaststelling collectief verlof 2026;
• Adviesaanvraag herinrichting en ergonomisch advies kantoor Roermond; 
• Adviesaanvraag benoeming Aline Zwierstra van de Raad van Commissarissen.

In 2025 heeft de OR twee initiatiefvoorstellen gedaan, namelijk “bedrijfskleding en PBM” en “inloopspreekuur WZ”. Het voorstel rondom bedrijfskleding en PBM heeft raakvlakken met de aanpassing “regeling Persoonlijke beschermingsmiddelen”. Het doel van dit voorstel is om bedrijfskleding te standaardiseren, te optimaliseren en de doelgroep uit te breiden, met het oog op zichtbaarheid, herkenbaarheid en uniformiteit. Dit initiatiefvoorstel is in behandeling.

Het initiatiefvoorstel “inloopspreekuur WZ” heeft als doel huurders en medewerkers van de frontoffice of medewerkers met direct huurderscontract met elkaar te verbinden en zo te werken aan de kernwaarden van Wonen Zuid. Voor dit initiatiefvoorstel wordt een werkgroep opgestart waarin drie OR-leden zitting nemen.

De verbeterbox
Dit was een initiatiefvoorstel uit 2024 dat in juli 2025 is geïntroduceerd. Inmiddels zijn 13 voorstellen ingediend. Veel van deze voorstellen hebben betrekking op het verbeteren van de vitaliteit. De OR treedt op als procesregisseur. Dit houdt in dat de voorstellen worden doorgeleid naar de betreffende leidinggevende. 

Communicatie achterban
De medewerkers zijn over de belangrijke thema’s en besluiten geïnformeerd. Deels heeft communicatie gezamenlijk met de organisatie plaatsgevonden in de vorm van nieuwsbrieven. Vragen van en antwoorden aan de achterban gebeuren grotendeels per mail. Ook is dit jaar gekozen voor een meer directe en bondige communicatie via de informatieschermen in de kantoren of berichten op intranet. Op intranet is verder algemene informatie over de OR te vinden en kunnen belangrijke stukken worden ingezien.

We willen als OR goed toegankelijk zijn voor de medewerkers en zoeken graag het persoonlijk contact. Daarom hebben we dit jaar het Côte d’OR moment opnieuw ingezet voor de thema’s: herinrichting kantoor Heerlen en Roermond (1e kwartaal) en het MTO (3e kwartaal). 

Vertrouwen
De OR kijkt terug op een intensief jaar en is positief over de groeiende samenwerking met het Bestuur, DT en het MT. Ook is hij blij met de aantreding van een nieuw OR-lid. Deze ontwikkelingen zetten de Ondernemingsraad goed in het zadel voor de komende ambtstermijn(en).

Om onze maatschappelijke doelstellingen te kunnen bereiken is samenwerking met andere partijen vanzelfsprekend. Stichting Wonen Zuid heeft een aantal verbindingen die in dit jaarverslag nader worden toegelicht. Verbindingen worden aangegaan vanuit een afwegingskader waarin fiscale en operationele aspecten en aspecten van risicobeheer zijn opgenomen.

Wonen Zuid Holding BV (100% DOCHTER)
Wonen Zuid Holding BV is opgericht op 25-04-1996 en heeft Roermond als vestigingsplaats. De doelstelling van de vennootschap is het oprichten en verwerven van, het deelnemen in, het samenwerken met en het voeren van directie over andere ondernemingen. De activiteiten die in 2025 in de vennootschap hebben plaatsgevonden voldoen aan de hiervoor genoemde doelstelling. Op grond van artikel 2:406, lid 1 BW rust op het groepshoofd, Stichting Wonen Zuid, een consolidatieplicht. Aangezien de gezamenlijke betekenis van Wonen Zuid Holding BV, haar dochtermaatschappijen en de bestuurlijke verbindingen van Stichting Wonen Zuid in financiële zin slechts zeer beperkt van invloed is op het inzicht dat de jaarrekening dient te geven in het vermogen en resultaat, maakt Stichting Wonen Zuid gebruik van de consolidatievrijstelling op grond van artikel 2:407 lid 1 sub a BW voor Wonen Zuid Holding BV, haar dochterondernemingen en de bestuurlijke verbindingen. De deelnemingswaarde van de vennootschap is opgenomen in de jaarrekening van Stichting Wonen Zuid. Stichting Wonen Zuid is de enige aandeelhouder van de vennootschap. Bestuurder van de vennootschap is Stichting Wonen Zuid. Voor de risicobeheersing geldt voor deze vennootschap het integraal beheersingskader zoals dat geldt voor Stichting Wonen Zuid.

Wonen Zuid Regio Midden-Limburg BV
De doelstelling van de vennootschap is het bemiddelen bij aan- en verkoop van, handel in en exploitatie van registergoederen, waaronder het verwerven van bouwgronden, ontwikkelen, bouwen, verkopen en financieren van bouwprojecten en bemiddelen daarin. Wonen Zuid Holding BV is de enige aandeelhouder van de vennootschap. Bestuurder van de vennootschap is Stichting Wonen Zuid.

Leigraaf Midden Limburg BV (25% deelneming)
Leigraaf Midden Limburg BV is opgericht op 20-12-1995 en heeft Landgraaf als vestigingsplaats. De doelstelling van de vennootschap betreft het (doen) ontwikkelen en realiseren van bestemmingsplannen en daarin gelegen bouwprojecten, uitvoering van alle werkzaamheden, die voor de feitelijke realisatie van bestemmingsplannen nodig zijn; bemiddelen bij aan- en verkoop van registergoederen, verwerving, handel en exploitatie, financiering en vervreemding van registergoederen, leveren van projectmanagement. De aandeelhouders van de vennootschap zijn Wonen Zuid Regio Midden-Limburg BV (25%), Wonen Limburg Participaties BV (25%) en Jongen Projectontwikkeling BV (50%). Het bestuur van de vennootschap wordt gevormd door Wonen Limburg Participaties BV en Jongen Projectontwikkeling BV.